Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы). При правильной организации данный подход может быть использован как для оценки среды, так и для выявления конкурентных преимуществ и определения перспектив фирмы.
В рамках метода SWOT организация выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а также определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.
Существует апробированный список возможных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде.
Сильные стороны:
- компетентность менеджеров;
- значительные финансовые ресурсы;
- высокая квалификация персонала;
- солидная репутация у клиентов;
- позиция лидера на рынке.
Слабые стороны:
- отсутствие ясной стратегии;
- ухудшающаяся конкурентная позиция;
- устаревшее оборудование;
- отсутствие системы управленческого учета;
- производственные проблемы и высокие издержки;
- уязвимость по отношению к давлению со стороны конкурентов;
- отставание в области исследований и разработок;
- отсутствие перспектив диверсификации;
- отсутствие информации о рынке.
Возможности:
- присутствие на новых рынках или их сегментах;
- рост производства;
- перспективы продуктовой или иной диверсификации.
- появление новых конкурентов;
- рост продаж продуктов-субститутов;
- замедление роста рынка;
- неблагоприятная политика правительства;
- возрастающее конкурентное давление.
Самым простым примером применения метода может послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы «Графика», занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 4.5).
Выявить преимущества или недостатки оцениваемой стратегии в рамках такого подхода в большинстве теоретических руководств предлагается простым сопоставлением сумм «плюсов» и «минусов» в таблице. Однако здесь возникает две методологические трудности, игнорирование которых зачастую приводит к весьма сомнительным выводам, что вызвало критику и недоверие к методу SWOT со стороны менеджеров-практиков.
Таблица 4.5
Простейшая форма проведения SWOT-анализа
X - оценка события в рамках метода SWOT.
Во-первых, «плюсы» и «минусы» могут быть далеко неравнозначными по влиянию на реализуемость стратегии.
Во-вторых, даже если удалось примерно уравнять значимость принимаемых в расчет факторов среды, то возникает вопрос, какое соотношение между положительными и отрицательными факторами следует считать критерием приемлемости (или неприемлемости) анализируемой стратегии?
Ответы на эти вопросы составляли, скорее всего, «ноу-хау» разработчиков основ SWOT-анализа, и поэтому в современных учебниках отсутствуют.
Наряду с простейшей таблицей может быть построена и оценочная (табл. 4.6). Для заполнения такой таблицы количественными показателями (например, баллами) используют метод экспертного опроса. Эксперты, как правило, формируют и перечень таких факторов.
Процедура получения экспертных оценок, в свою очередь, может быть организована по-разному. В итоге, результаты SWOT-анализа, как и выводы из него, всегда несут элементы субъективизма и случайности.
Для сравнимости заключений экспертов, их мнения в отношении изучаемых явлений (элементов среды в SWOT-анализе) необходимо выражать (измерять) в единой шкале.
Измерение - это приписывание числовых форм объектам или событиям в соответствии с определенными правилами (шкалами измерения) . В современной науке действует классификация из четырех типов шкал измерения:
- 1) номинативная (номинальная) или шкала наименований;
- 2) порядковая, или ординальная;
- 3) интервальная, или шкала равных интервалов;
- 4) шкала равных отношений.
Пример оценочной таблицы для метода SWOT
Таблица 4.6
|
Факторы, определяющие успех |
Оценка |
||||||||
|
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|||||||
|
1. Степень известности (имидж) |
|||||||||
|
2. Степень новизны товаров |
|||||||||
|
4. Качество работы с поставщиками |
|||||||||
|
5. Возможность расширения клиентуры |
|||||||||
|
6. Уровень качества услуг |
|||||||||
|
7. Маркетинг |
|||||||||
|
8. Организация новых проектов |
|||||||||
|
9. Квалификация персонала |
|||||||||
|
10. Предоставление сервисных услуг |
|||||||||
|
11. Система управления |
|||||||||
Номинативная шкала в SWOT-анализе - это способ классификации факторов среды путем распределения их по определенным ячейкам (силы, слабости и т.д.). Но чтобы использовать номинативную шкалу, необходимо убедиться, что рассматриваемые факторы соответствуют трем аксиомам идентификации:
- 1)i либо есть;, либо есть не;;
- 2) если i есть;", то; есть i;
- 3) если i есть; и у есть к, то i есть к.
На практике это означает, что вопросы экспертам должны задаваться так, чтобы один ответ не мог быть отнесен к различным ячейкам.
Чаще всего экспертам предлагают расположить факторы в определенной последовательности, т.е. в порядковой шкале, позволяющей устанавливать их равноценность или доминирование.
Применение порядковых шкал не дает точного инструмента для обоснования решений. Вместе с тем от классов порядковой шкалы легко перейти к числам, назначая им ранги. Например, низшему классу назначить ранг, равный 1, среднему - ранг 2, высшему - ранг 3. В итоге, чем больше классов во введенной порядковой шкале для факторов среды, тем больше появляется возможностей для математической обработки полученных данных SWOT-анализа и проверки статистических гипотез (например, о реальности преобладания «возможностей» над «угрозами»).
Дальнейшую формализацию оценок, полученных от экспертов, и объективизацию результатов SWOT-анализа можно осуществить, используя интервальные шкалы.
Особенность интервальных шкал заключается в том, что они допускают возможность трансформации оценок, полученных в одной шкале (по параметру или признаку х), в оценки на другой шкале (по параметру или признаку у) при помощи уравнения вида
Таким образом, интервальная шкала - это шкала, классифицирующая объекты по принципу «больше на определенное количество единиц - меньше на определенное количество единиц». При этом каждое из возможных значений признака, по которому осуществляется классификация, отстоит от другого на равном расстоянии.
Поскольку SWOT-анализ чаще всего опирается на качественные или косвенно измеряемые характеристики, то и интервальная шкала применяется в нем чаще всего. Однако, чтобы ее применение было корректным, интервалы должны строиться в соответствии с определенными правилами. Дело в том, что оценки, выставленные экспертами в баллах, без предварительной стандартизации переводят результаты SWOT-анализа в порядковую шкалу и не дают реальных оснований для распределения усилий корпорации на мероприятиях, составляющих стратегию. На самом деле балльная шкала экспертов будет интервальной, если она построена в единицах стандартного отклонения измеряемой характеристики и лишь при условии, что распределение значений таковой в выборке было нормальным.
Поэтому принципом использования интервальных шкал в SWOT- анализе должно быть известное правило «трех сигм»: 97,1... 97,8% всех значений признака при нормальном его распределении укладываются в диапазоне «среднее значение плюс-минус три стандартных отклонения».
На рис. 4.2 представлен порядок формирования стандартизированной балльной шкалы (так называемой «шкалы стенов»), если экспертам было предложено оценивать факторы среды в «сырой» 20-балльной шкале.
Среднее арифметическое значение, вычисленное по оценкам экспертов в «сырых» баллах, принимается за точку отсчета. Вправо и влево отмеряются интервалы, равные 1/2 выборочного стандартного отклонения и соответствующие одному стену, т.е. единице стандартизированной, а следовательно, и равноинтервальной шкалы.
Из рисунка можно сделать вывод, что за разное количество «сырых» экспертных баллов может начисляться одинаковое количество стенов.
Например, в нашем случае за 16, 17, 18, 19 и 20 баллов будет начислено 10 стенов. а за 14 и 15-9 стенов. Это подчеркивает (а применение стенов и учитывает) тот факт, что при массовых опросах средние оценки встречаются чаще и имеют больший удельный вес при принятии решения. Если наш условный пример интерпретировать как выявление факторов, требующих затрат на шаги реализации стратегии или страхование рисков, то бюджет двух мероприятий с баллами 14 и 15 должен равняться бюджету пяти мероприятий с оценками экспертов от 16 до 20 баллов.
Рис. 4.2.
Другим способом построения равноинтервальной шкалы в SWOT- анализе может служить группировка интервалов по принципу равенства накопленных частот.
При нормальном распределении признака в окрестности среднего значения группируется большая часть всех наблюдений, поэтому в области среднего значения интервалы оказываются меньше (уже), а по мере удаления от центра распределения они увеличиваются (рис. 4.3). В итоге процентилъная шкала (т.е. формирование классов по процентам в общем числе наблюдений) является равноинтервальной только относительно накопленной частоты, но отнюдь не относительно исходных долей.
К сожалению, большинство аналитиков при проведении SWOT- анализа не проверяют степень совпадения полученного ими эмпирического распределения оценок экспертов с нормальным распределением и, тем более, не переводят получаемые значения в стены или процен- тили, предпочитая пользоваться «сырыми» данными. Субъективизм же экспертов приводит к скошенным, срезанным по краям (рис. 4.4) или двухвершинным распределениям. Поэтому при проведении серьезного исследования обязательно необходима предварительная проверка выборки оценок экспертов на нормальность.
Рис. 4.3.
Рис. 4.4.
При принятии или отклонении варианта стратегии в SWOT-анализе приходится согласиться, что качественные и количественные факторы отвечают требованиям аддитивности, иначе говоря, что все разнообразие факторов приводимо к однозначной комплексной оценке, т.е. к единой шкале отношений.
Свойство аддитивности присуще только шкале отношений. Наличие же аддитивности выражается следующими аксиомами относительно объектов анализа:
При выполнении таких допущений разности между значениями на шкале интервалов становятся мерами, так как в результате вычитания можно избавиться от постоянного слагаемого b в соотношении
(4.3) и образовать шкалу отношений, т.е. перейти на обычную числовую шкалу с началом в нуле.
Данное обращение к теории измерений позволяет сформировать определенные выводы для стратегического анализа.
Во-первых, SWOT-анализ в управлении фирмой имеет смысл проводить только в отношении заранее сформулированных стратегических альтернатив. Анализ «вообще» ничего не дает и уж тем более не позволяет построить стратегию, как бы этого не хотелось многим авторам российских учебников по менеджменту.
Изложим теперь корректную процедуру квантификации SWOT- анализа на условном примере.
Бизнес-ситуация. Фирма разрабатывает стратегию роста, рассматривая две альтернативы:
- а) выход на новые географические рынки;
- б) расширение товарной линии на существующих рынках.
Возможности, возникающие во внешней среде, и состояние внутренней среды предприятия оценивала группа экспертов, определяя влияние соответствующих факторов на достижимость намеченной цели. Процедура предполагала, что каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда ранг. При этом ранг 1 получает фактор, имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 - второй по значимости и т.д. Результаты анонимного анкетирования экспертов представлены в табл. 4.7.
Требуется на основе данных анкетирования выбрать предпочтительную стратегическую альтернативу и распределить средства в 1 млн у. е. на преодоление слабостей во внутренней среде и страхование рисков во внешней.
Рассмотрим процедуру квантифицированного SWOT-анализа.
Шаг 1. Проверить принадлежность выборки (анкетных данных) нормальной совокупности, т.е. общую допустимость использования оценок группы экспертов для количественного анализа. Это требует расчета показателей асимметрии и эксцесса.
Показатель асимметрии А для выборки объемом п значений x t случайной величины X вычисляется по формуле
где а - выборочное среднеквадратическое. Для нормального распределения А = 0. Выборка признается нормальной, если -3 А
должно выполняться аналогичное соотношение: -3 Е
Таблица 4.7
Результаты ранжирования экспертами факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы
|
Номер анкеты, i |
Фактор внешней среды, j (у - угроза, в - возможность) |
|||||
|
Номер анкеты, i |
Фактор внутренней среды, j (с - сила, сл - слабость) |
|||||
Расчет показателей вручную удобно производить с помощью вспомогательной таблицы по форме табл. 4.8. В ней расчет произведен по соотношениям (4.4) и (4.5) для первого фактора внутренней среды в табл. 4.7, причем переменная х { здесь заменена обозначением Я*, которое понадобится нам в дальнейшем.
Расчет можно произвести и на компьютере. Для этого необходимо использовать статистические функции «СКОС» (получим величину А = 0,542105) и «ЭКСЦЕСС» (получим величину Е = -1.024). (Несовпадение результатов вызвано применением различающихся подходов при расчете выборочной дисперсии, однако не изменяет сущности вывода об извлечении выборки из нормальной генеральной совокупности.)
Таблица 4.8
Расчет параметров выборочного распределения по оценкам экспертов
 |
 |
 |
 |
||
|
А = 0,56 |
Е = -1,6 |
Аналогичные расчеты должны быть проведены в отношении всех факторов среды предприятия. Мы предоставляем это право читателю.
Шаг 2. Убедиться, что ранговые оценки допускают однозначное преобразование в шкалу отношений. Если это достижимо и мнения экспертов согласованы, то адекватными будут и их рекомендации по распределению сил и средств, направляемых на реализацию соответствующей стратегической альтернативы, пропорционально степени важности факторов. Если же такое преобразование окажется невозможным, то свою адекватность рекомендации сохранят только в отношении упорядочения факторов по значимости (естественно, при согласованности мнений экспертов).
Проиллюстрируем переход к шкале стенов, используя оценки экспертов в отношении первого фактора внешней среды в нашей бизнес- ситуации. Для него (см. табл. 4.8) среднее арифметическое оценок экспертов R y = 2,375 и стандартное отклонение а = 72,50 = 1,58. Поэтому величина 1/2о = 0,79 будет соответствовать ширине стена, а преобразованные оценки примут значения, представленные в табл. 4.9.
Итак, в рамках корректного анализа оказывается (см. правый столбец табл. 4.9), что эксперты реально использовали совершенно другую систему оценок, чем предполагал заказчик!
Проведенный расчет показывает, что измерительный инструмент существенно определяет результаты анализа, а значит, и вытекающие из него выводы. Отсюда следует практическая рекомендация, которая позволяет исключить преобразование шкал при работе с экспертами. Предлагайте оценивать факторы в баллах от 0 до 7 либо то 1 до 8. Это сделает измерительный инструмент практически равноинтервальным и значительно повысит надежность выводов по экспертному опросу. (Можно также взять шкалу с границами, кратными указанным).
Таблица 4.9
Стандартизация оценок экспертов для первого фактора внешней среды
|
Границы стена в «сырых» баллах |
Оценки экспертов, соответствующие стену |
Номер анкеты, i |
Стандартизированный ранг Rfi |
|
Приведя подобным образом все измерения к единой шкале (результаты для нашего примера представлены в табл. 4.10), можно переходить к оценке согласованности мнений экспертов. Причем, чтобы избежать несопоставимости факторов, целесообразно проводить ее отдельно для анализа организационной среды.
Таблица 4. 70
Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды в равноинтервальной шкале
|
Номер анкеты, i |
Фактор, j |
|||||
|
Сумма стенов |
||||||
|
Сумма стенов |
||||||
где Ку - оценка г-м экспертом (i = 1,..., m) j-ro фактора среды.
Очевидно, что фактор с наименьшей суммой стенов будет наиболее важным в корпоративной среде.
В силу ограниченного числа экспертов и их субъективности данную величину следует рассматривать как случайную, извлеченную из генеральной совокупности с оценкой математического ожидания
и оценкой дисперсии
Однако и саму экспертную оценку Щ можно интерпретировать как случайную величину. Поэтому разброс мнений т экспертов в отношении п факторов можно оценить суммой дисперсий:
В теории экспертного оценивания показано, что в случае полного совпадения ранжировок экспертов, т.е. полного совпадения их мнений, такая сумма будет максимальной. Тогда оценить согласованность мнений экспертов можно, если сопоставить эмпирический разброс D с максимальным, вычислив коэффициент конкордации (согласия) по формуле:
Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное значение дисперсии уменьшается. Поэтому при наличии связанных рангов коэффициент конкордация вычисляется по формуле
в которой показатель Г, связанности рангов i-й ранжировки (эксперта) находится из соотношения
где Н, - число групп равных рангов у i-ro эксперта; h k - число равных рангов в к-й группе связанных рангов i-ro эксперта (,h k = 1,..., Я,).
Рассчитанный таким образом коэффициент конкордация представляет собой случайную величину и должен рассматриваться как оценка истинного значения. Для установления значимости такой оценки необходимо знать распределение частот для различных значений числа экспертов т и количества ранжируемых факторов п. Оказывается, что при числе факторов п > 7 оценка значимости коэффициента конкордация может быть произведена по критерию у 2 Пирсона. Доказано, что величина Wm(n -1) подчиняется у 2 - распределению с v = п -1 степенями свободы.
На практике можно пользоваться следующими рекомендациями, обоснованными применением критерия Пирсона. Если коэффициент конкордация равен или близок к нулю, то это означает практическую несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента к единице можно говорить о единстве мнений экспертов.
Дальнейшую работу с экспертами по SWOT-анализу целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордация больше или равен 0,40. При меньших значениях коэффициента либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие (влияние факторов примерно одинаково), либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли прийти к единому мнению в ранжировании параметров). В этом случае рекомендуется начать работу с другой группой экспертов.
Шаг 4. Вычислить показатели связанности рангов (табл. 4.11).
Таблица 4.11
Расчет показателей связанности рангов у экспертов (по факторам внешней среды)
Число экспертов m в нашем примере равно 8. Возможное же число рангов после перехода к шкале стенов возросло с 5 до п" = 8 (см. табл. 4.9).
Рассчитаем теперь коэффициент конкордации в отношении оценки элементов внешней среды (табл. 4.12).
Итак, коэффициент конкордации в отношении факторов внешней среды оказался достаточно близок к нулю, что означает несогласованность мнений экспертов.
Читателю предлагается самостоятельно осуществить такой же расчет в отношении факторов внутренней среды.
Таблица 4.12
Расчет коэффициента конкордации (по факторам внешней среды)
|
Элементы расчета |
Номер фактора,) |
||||
 | |||||
 |
|||||
 |
|||||
 |
|||||
 |
S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742 |
||||
|
6. Коэффициент конкордации W |
 |
||||
Отметим здесь тот непреложный закон менеджмента, что недостаток информации (в нашем примере - согласованных рекомендаций экспертов) не освобождает топ-менеджера от принятия решения. Поэтому будем продолжать рассмотрение общей процедуры квантифицированного SWOT-анализа в рамках нашего примера.
Шаг 5. принятия решения о приемлемости стратегии и распределении средств далее целесообразно построить матрицу SWOT и диаграммы важности факторов, наглядно отражающие влияние факторов среды на анализируемую альтернативу.
Матрица SWOT - это представление данных о факторах среды в декартовых координатах «силы - слабости» и «возможности - угрозы» (рис. 4.5). Располагая осредненные или суммарные оценки экспертами сил, слабостей и т.д. по осям введенной системы координат, можно наглядно отразить анализируемую стратегию, а при необходимости и сравнить ее с альтернативными.
Обращаем внимание, что на рис. 4.5 используется традиционная схема оценки факторов в баллах, т.е. от самого «слабого» (0) до самого «сильного» (5, 7, 10 и т.п.). По данному рисунку можно утверждать, что представленная не нем стратегическая альтернатива носит рискованный характер, но сулит приличный выигрыш. (Факторы среды превалируют в квадранте «силы - угрозы».)
В нашем примере имеем данные о факторах внешней среды, отображенные в табл. 4.13, и, соответственно, построенная диаграмма примет вид, отраженный на рис. 4.6.
Рис. 4.5.
Таблица 4.13
Расчет данных для построения диаграммы важности факторов (по факторам внешней среды)
Рис. 4.6. Представление важности факторов внешней среды диаграммой в EXCEL
Для построения диаграммы важности факторов здесь использовался инструментарий системы EXCEL.
Чтобы ответить на все вопросы бизнес-ситуации, вспомним, во-первых, что чем меньше по абсолютной величине сумма рангов, тем важнее соответствующий фактор. Таким образом, первый фактор на рис. 4.6 - наибольшая из угроз, а фактор с номером 3 - наиболее благоприятная возможность в рамках нашего условного примера.
Во-вторых, для распределения средств на страхование рисков во внешней среде и ликвидацию слабостей во внутренней мы должны были бы построить аналогичную диаграмму для внутренней среды и получить сумму рангов по факторам-слабостям. Авторы намеренно не приводят здесь соответствующие расчеты, предоставляя читателю возможность выполнить их самостоятельно.
Для демонстрации порядка дальнейших расчетов примем, однако, значения, указанные в табл. 4.14.
Таблица 4.14
Оценка важности факторов внутренней среды
Шаг 6. Учитывая обратную связь между оценкой в рангах и баллах, для облегчения дальнейших расчетов перейти в шкалу баллов. В этом случае оценка в баллах
и, соответственно,
В нашем условном примере получим:
Для факторов внешней среды:
Для факторов внутренней среды:
Образуем теперь суммарную оценку «минусов» стратегии:
Распределение средств на страхование рисков и преодоление слабостей организации указано в табл. 4.15.
Таблица 4.15
Расчет распределения средств на страхование рисков стратегии и преодоление слабостей
организации
Таким образом, предложенная схема квантификации SWOT-анализа становится реальным инструментом обоснования решений в управлении фирмой.
Вернемся теперь к самой простой таблице (табл. 4.5) и попробуем осуществить объективизацию ее выводов путем квантификации.
Для сравнения «плюсов» и «минусов» стратегии в этом случае можно воспользоваться критерием знаков. Для этого по совокупности всех т рассматриваемых факторов определяют:
- 1) к + - сумму числа факторов, отражающих силы во внутренней среде и возможности во внешней;
- 2) к~ - сумму числа факторов, отражающих слабости во внутренней среде и угрозы со стороны внешней.
Можно предположить, что при равнозначности (одинаковом весе) факторов примерное равенство к + и к~ означает (в пределах случайной ошибки) отсутствие как конкурентных преимуществ, так и особых преград при попытке реализовать анализируемый вариант стратегии. Если факторы неравнозначны, их силу можно представить числом соответствующих знаков, например, от 1 до 5. Следовательно, нужно проверить нулевую гипотезу о равенстве числа «плюсов» и «минусов» стратегии. Для ответа на такой вопрос применяют статистический критерий Фишера. Нулевую гипотезу следует отбросить и признать перевес преимуществ над преградами при выполнении неравенства
где , а Р - заданная доверительная вероятность.
Для проверки большей значимости отрицательных моментов в анализируемой стратегии пользуются формулой
где интерпретируются как числа степеней свободы для статистики Фишера F.
Еще раз отметим, что SWOT-анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей и построения стратегии. Лучший вариант использования технологии SWOT - применять ее для генерации вариантов стратегии фирмы с целью последующего анализа (или, как часто шутят, применять тогда, когда маловато идей).
В данной работе приведена методика проведения SWOT-анализа компании, опирающаяся на набор ключевых факторов успеха (КФУ). Материал дан на основе примера для продуктово — рыночной комбинации компании «Stels»: «автомобильные сигнализации — рынок Российской Федерации».
1. Внешняя среда компании и ключевые факторы успеха
1.1. Потребительские предпочтения
Потребителями для компании «Stels» являются Дилеры. Описание предпочтений потребителей сделано на основании данных, полученных в процессе маркетинговых исследований (в формате экспертных опросов). В качестве экспертов были привлечены компетентные сотрудники компаний Дилеров. В качестве канала коммуникации использовалась электронная почта.
Были получены следующие основные предпочтения субъектов рынка:
1. Доходность товара при стабильной политике дистрибуции товара;
2. Соответствие характеристик сигнализаций предпочтениям владельцев автомобилей;
3. Эффективная логистика;
4. Постпродажный сервис.
1.2. Анализ конкуренции в отрасли
По месту, занимаемому компанией в производственной цепи, ее конкурентами являются компании — дистрибуторы автомобильных сигнализаций.
Данные о долях рынка торговых марок основных конкурентов приведены в таблице 1. Эти данные получены в результате опроса клиентов компании — ее дилеров и совместного анализа объема рынка и собственных продаж компании.
Таблица 1
Отметим, что сумма долей рынка этих пяти крупнейших компаний составляет 78%. Таким образом, рынок автомобильных сигнализаций находится в конце стадии развития и уже является гетерогенной олигополией. Переход в стадию насыщения прогнозируется через 4 — 5 лет. На этом развитом рынке наблюдается острая конкуренция. Процессы слияния — поглощения компаний еще не начались. Конкуренция носит как ценовой, так и не ценовой характер.
Совместный анализ базовых потребительских предпочтений и компетенций компании дает возможность определить ключевые факторы успеха.
Так, для рассматриваемой продуктово-рыночной комбинации основными ключевыми факторами успеха (далее КФУ) являются:
1. Продукт, соответствующий потребительским предпочтениям. (Здесь это — «сигнализация ТМ Stels», обеспечивающая необходимую доходность и соответствующее качество товара / услуги»);
2. Система постпродажного сервиса;
3. Каналы сбыта, обеспечивающие качество логистики и функции контроля дистрибуции, в частности, контроль цен и маржи в канале;
4. Способность привлекать финансовые ресурсы;
5. Высокая скорость реакции компании на изменения в окружающей среде;
6. Имидж надежного делового партнера.
2. SWOT-анализ: основные этапы
2.1. Формирование набора SWOT
На первом шаге процедуры экспертами был сформирован набор ключевых элементов матрицы SWOT (описателей компании и внешней среды).
На следующем шаге описатели были оценены этими же экспертами.
Для оценок использовалась 5 — бальная шкала, где: минимальное значение = 1; максимальное = 5.
Результат приведен в таблицах 2 — 5.
В результате анализа полученных оценок было решено объединить ряд описателей по принципу взаимосвязи. Результаты объединения приведены в столбцах таблиц «Объединение».
Таблица 2
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Сильные стороны |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Объединение |
|
3. Логистика /эффективная логистическая структура/ | ||||||
|
6. Сервис — центры | ||||||
|
7. Развитая дилерская сеть | ||||||
Таблица 3
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Слабые стороны |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Средняя оценка |
Объединение |
Таблица 4
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Возможности |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Средняя оценка |
Объединение |
|
1. Рост рынка автосигнализаций /драйвер — рост количества новых автомобилей/ | ||||||
|
3. Рост рынка автомобилей /рост производства иномарок в РФ/ | ||||||
|
4. Благоприятный инвестиционный климат /строительство автозаводов/ | ||||||
|
7. Требования страховых компаний /по уровню защиты автомобиля/ | ||||||
|
8. Развитие рынка кредитования | ||||||
Таблица 5
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Угрозы |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Средняя оценка |
Объединение |
|
1. Рост конкуренции /в сегменте двухсторонних сигнализаций/ | ||||||
|
2. Изменение структуры рынка /переход рынка в фазу олигополии/ | ||||||
На следующем шаге ключевые элементы матрицы были проранжированы на основе экспертной оценки.
Результаты представлены в таблицах 6 — 9.
Таблица 6
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Сильные стороны |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1. Торговая марка принадлежит компании | ||||||
|
2. Способность накапливать опыт /сильный менеджмент/ | ||||||
|
3 и 7. Дилерская сеть, обеспечивающая эффективную логистику | ||||||
|
4. НИОКР /в структуре компании/ | ||||||
|
5. Финансовые ресурсы /практика привлечения и аккумулирования/ | ||||||
|
6. Сервис — центры | ||||||
|
8. Актуальный ликвидный продуктовый портфель | ||||||
Таблица 7
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Слабые стороны |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1. Персонал /высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом профессионально подготовленных сотрудников/ | ||||||
|
2. Связь с производством /территориально удаленное OEM/ | ||||||
|
3. Маркетинг /нерегулярность, отсутствие планирования/ | ||||||
|
4. Длительный финансовый цикл | ||||||
Таблица 8
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Возможности |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1,2,3 Рост рынка автосигнализаций | ||||||
|
2. Развитие технологий /более совершенные средства защиты и сервиса/ | ||||||
|
5. Рост благосостояния населения | ||||||
|
6. Рост спроса на автосигнализации /не уменьшается посягательства на автомобили/ | ||||||
|
7 и 8. Требования страховых компаний и автокредитование | ||||||
Таблица 9
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Угрозы |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1 и 2. Рост конкуренции | ||||||
|
3. Развитие технологий /средства электронного взлома автосигнализаций/ | ||||||
|
4. Неэффективная защита бренда /легкость копирования продукта/ | ||||||
|
5. Средства защиты от производителей автомобилей /наличие штатных иммобилизаторов/ | ||||||
|
6. Регулирование рынка автомобилей со стороны государства | ||||||
|
7. Ужесточение наказаний за угон | ||||||
Для построения матрицы SWOT-анализа в формате 3 × 3 далее использованы описатели с рангами от 1 до 3.
2.2. Построение матрицы SWOT-анализа
В таблице 10 представлена матрица SWOT-анализа продуктово — рыночной комбинации «автомобильные сигнализации — рынок РФ» компании «Stels».
Таблица 10
|
Возможности |
Угрозы | |||||||
|
Рост рынка автосиг-нализаций |
Развитие технологий (более совершенные средства защиты и сервиса) |
Требования страховых компаний и автокре-дитование |
Рост конку-ренции |
Развитие технологий (средства элект-ронного взлома автосиг-нализаций) |
Неэф-фективная защита бренда (легкость копи-рования продукта) |
Итого по строкам: |
||
|
Сила |
Сервис — центры | |||||||
|
Финансовые ресурсы | ||||||||
|
Дилерская сеть | ||||||||
|
Слабость |
Персонал | |||||||
|
Маркетинг | ||||||||
|
Длительный финансовый цикл | ||||||||
|
Итого по столбцам: | ||||||||
Значения на пересечении строк и столбцов матрицы проставлены по 5-ти балльной шкале: -2, -1, 0, +1, +2.
Оценивание элементов матрицы проведено группой экспертов.
Выводы
Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT-анализа по квадрантам матрицы:
Квадрант 1 (Сила / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +12.
Основной вывод — выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Работа с дилерской сетью и с сервис-центрами должна быть приоритетной.
В качестве альтернативы может рассматриваться создание региональных представительств (филиалов) компании в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.
Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово-рыночной комбинации компании более эффективной стратегией. В качестве дополнительного варианта стратегии может быть рассмотрен вариант диверсификации — выход с тем же продуктовым портфелем на рынки стран СНГ. В первую очередь следует рассматривать рынок Украины вследствии его объема и достаточно высокой скорости роста.
Также возможен дополнительный вариант: стратегия «развитие продукта». Развитие технологий позволяет постоянно обновлять содержимое продуктового портфеля. При этом требования страховых компаний наряду с автокредитованием делают реальной такую стратегию.
Новый продукт «спутниковые сигнализации» может быть выведен как товар на более высокие ценовые сегменты рынка.
Квадрант 4 (Слабость / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -11.
Основная угроза — рост конкуренции.
Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор — не проработанные маркетинговые процедуры компании. Длительный финансовый цикл — дополнительный негативный фактор.
Квадрант 2 (Сила / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +3.
Основное направление защиты — блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью и сервис — центрами, в частности поддержанием уровня доходности дилеров.
Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.
Квадрант 3 (Слабость / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.
Основные направления адаптации:
1. Тщательный отбор, обучение и мотивация персонала.
2. Использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией (автомобильные сигнализации). Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала.
3. Использование современных технологий для сокращения длительности периода разработки товара.
Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.
Этапы реализации методики:
1.Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. Д.) или бизнес-единицы.
2.Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок).
3.. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости можно проводить тестирование формата анализа.
2. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа осуществляется в два этапа.
На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертам, - обычно 3-5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата по группам. На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам (внутренние колонки формата).
Таблица 3 – Матрица бального SWOT-анализа
Возможно использование следующей шкалы оценки в баллах:
Негативное влияние:
3 - сильное;
2 - среднее;
1 - слабое;
Позитивное влияние:
1 - слабое;
2 - среднее;
3 - сильное;
О - влияние отсутствует.
Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» - общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.
5.Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов. Пример использования матрицы бального SWOT-анализа представлен в таблице.
6.Использование результатов итогового формата SWOT- анализа в процессе стратегического планирования.
7.После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения
8.достижения целей предприятия в рыночной среде.
Пример: SWOT –анализ российского предприятия производителя мебели
SWOT –анализ может приводиться по:
Компании в целом;
Отдельным бизнес-направлениям;
Отдельным рынкам, на которых компания функционирует
Отдельным товарно-рыночным комбинациям и др.
Рисунок 1 –Основные факторы SWOT-анализа
2.5. Проведение SWOT -анализа
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные выпады внешней среды. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач управляющей команде фирмы необходимо четко представлять поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.
Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
SWOT-анализ – это анализ сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней окружающей среды. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
SWOT-анализ состоит из трех этапов:
сбор информации;
построение матрицы SWOT-анализа;
соотнесение сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами внешней среды и определение направлений деятельности, а также комплекса мероприятий для достижения желаемых целей.
Сильные стороны:
Уникальная продукция.
Слабые стороны:
Возможности:
Увеличение портфеля заказов;
Укрепление рубля;
Утечка информации;
Таблица 2.8 Базовый SWOT-анализ
|
Сильные стороны: |
|
|
Наименование |
Подробное описание |
|
Есть богатый опыт работы, узнаваемость организации, положительный имидж среди потребителей. |
|
|
Уникальная продукция |
Компания производит уникальный двигатель AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом. |
|
Собственное инструментальное производство |
Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки. |
|
Слабые стороны: |
|
|
Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки. |
|
|
На долю девяти крупнейших поставщиков компании приходилось около 85% всех поставок в 2005г |
|
|
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; |
Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта. |
|
Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80-90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2007 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования. |
|
|
Возможности: |
|
|
Увеличение портфеля заказов. |
Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год. |
|
Начиная с 1995 г. компания развивает новое направление бизнеса в области газотурбинных установок наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31. |
|
|
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"; |
Истребитель Су-35 - самый перспективный продукт на ближайшие 15-20 лет. На сегодняшний день консорциум, в который входит НПО «Сатурн» и ОАО «УМПО». |
|
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК) |
создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г |
|
Укрепление рубля. |
Контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, в то время как около 80% расходов производится в рублях. |
|
Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации; |
Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО. |
|
Утечка информации; |
Может привести большим финансовым потерям. |
Таблица 2.9 Стандартная матрица базового SWOT-анализа
|
Сильные стороны: Опыт работы 61 лет на российском рынке; Уникальная продукция. Собственное инструментальное производство Эффективная связь с местными органами Уникальный центр прототипирования |
Слабые стороны: Зависимость от поставщиков комплектующих.; Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; Высокая степень изношенности производственного оборудования Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин; |
|
Возможности: Увеличение портфеля заказов; Производство газотурбинных установок; Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"; |
Укрепление рубля; Серьезная конкуренция на мировом рынке; Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации; Утечка информации; |
Таблица 2.10 Анализ угроз со стороны конкурентных сил
|
Вероятность реализации угроз |
Последствия угроз |
||
|
Разрушительные |
|||
|
Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей «потребителей» повлияют на проведение стратегии |
Риск зависимости от поставщиков в значительной степени компенсируется тем, что УМПО является для них важным и крупным клиентом. Компания заключает годовые контракты с основными поставщиками. |
||
|
Утечка информации; |
Компания уже имеет опыт передачи технологии и организации лицензионного производства авиационных двигателей в Индии. Поэтому ухудшение отношений на политическом уровне с рядом стран не помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия |
||
|
Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию. |
|||
Таблица 2.11 Анализ возможностей, предоставляемых рынком
|
Вероятность использования возможностей |
Последствия возможностей |
||
|
Умеренное |
|||
|
В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу. |
Постоянное совершенствование и инновации в производстве и техническом перевооружении. |
||
|
Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С - переходного от четвертого поколения к пятому двигателя дляистребителей. Данный двигатель можно будет устанавливать на Су-30МК в случае их модернизации. |
|||
В результате проведения SWOT-анализа были сформулированы различные стратегии развития в зависимости от сложившейся ситуации и внутренних возможностей предприятия. Так, при наиболее благоприятном сочетании событий предприятие ожидает выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг.
При самом негативном сочетании факторов внешней и внутренней среды предприятие будет вынуждено покинуть данную отрасль.
Таблица 2.12 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
|
Описание |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||||||||||
|
Опыт работы 61 год на российском рынке; |
Уникальная продукция |
Собственное инструментальное производство |
Эффективная связь с местными органами власти |
Эффективная кадровая политика |
Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин |
Зависимость от поставщиков комплектующих; |
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт |
Высокая степень изношенности производственного оборудования; |
|||||
|
Возможности |
Увеличение портфеля заказов |
Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год. |
Статус «социально ответственного работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия |
||||||||||
|
Производство газотурбинных установок; |
|||||||||||||
|
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"; |
|||||||||||||
|
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК) |
|||||||||||||
|
Падение объема реализации услуг за счет недостатка денежных средств у потребителей |
|||||||||||||
|
Укрепление рубля. |
|||||||||||||
|
Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации; |
Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным. Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее активно, чем в США. |
||||||||||||
|
Серьезная конкуренция на мировом рынке. |
|||||||||||||
|
Утечка информации; |
Может привести большим финансовым потерям. |
Утечка может повлиять на потребительские предпочтения, заставив потенциальных покупателей не дожидаться выхода новинки и сделать выбор в пользу конкурента |
|||||||||||
Таблица 2.13 SWOT взвешенная бальная оценка
|
Сильные стороны |
Значимость |
Взвеш.оценка в баллах |
||
|
Опыт работы 61 лет на российском рынке; |
||||
|
Уникальная продукция |
||||
|
Собственное инструментальное производство |
||||
|
Эффективная связь с местными органами власти |
||||
|
Эффективная кадровая политика |
||||
|
Слабые стороны |
||||
|
Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. |
||||
|
Зависимость от поставщиков комплектующих |
||||
|
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; |
||||
|
Высокая степень изношенности производственного оборудования |
||||
|
Возможности |
||||
|
Увеличение портфеля заказов |
||||
|
Производство газотурбинных установок |
||||
|
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+" |
||||
|
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК) |
||||
Как видно из таблицы 2.13, самой сильной стороной у предприятия «УМПО» является опыт работы на рынке и уникальность продукции. Данные положительные моменты служат надежной основой деятельности предприятия.
2.6. Расчет показателей экономической безопасности
На первом этапе расчетов необходимо определить четыре основных компоненты экономической безопасности предприятия и характеристики (показатели) их описывающие. Низкий уровень этих характеристик выражает слабую сторону, а высокий уровень - сильную сторону. В терминах морфологического метода эти характеристики (показатели) представляют собой признаки, а конкретные стороны - значения признаков. Для осуществления последующей количественной оценки уровня экономической безопасности каждому из значений признаков (стороне) присваивается оценка в баллах (примем 10-ти балльную шкалу). Присвоение этих оценок производится в соответствии со следующим условием: слабая сторона получает низкую оценку, например "1", а сильная - более высокую, например "10". Этим достигается учет более повышенной важности, сложности и трудоемкости достижения сильной стороны. Кроме этого, следует учесть промежуточную (умеренную) сторону, когда на современном этапе состояние экономической безопасности стабильно, но для перспективного развития необходима некардинальная корректировка некоторых направлений (изыскание дополнительных ресурсов). Оценка уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» приведена в таблице 2.14.
Обоснование проставленных оценок в баллах по группам системообразующих элементов экономической безопасности:
Характеристики производственной активности (ПА) включают эффек-
Таблица 2.14 – Структурно-логическая модель оценки уровня ЭБ
|
Системо-образующие элементы ЭБ, %, |
Показатели (признаки) элементов, |
Значения показателей (признаков) элементов |
Характеристика |
в баллах, |
||
|
Характеристики производственной активности (ПА) |
01. Динамика уровня производительности труда (= 0,1) |
01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая |
Умерен. |
|||
|
02. Динамика уровня обновления ассортимента (= 0,25) |
02.1 Растущая 02.2 Стабильная 02.3 Падающая |
Сильная |
||||
|
03. Затраты на инновации (= 0,25) |
03.1 Высокие 03.2 Средние 03.3 Низкие |
Слабая |
||||
|
04. Динамика объема продаж (= 0,4) |
01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая |
Умерен. |
||||
|
Характеристики финансового состояния (ФС) |
05. Соотношение собственных и заемных средств (1:1) |
05.1 Высокая устойчивость и независимость 05.2 Достаточная 05.3 Недостаточная |
Умерен. |
|||
|
06. Ликвидность (≥1) |
06.1 Кредитоспособно (>1,5) 06.2 Ограниченно кредитоспособно (1-1,5) 06.3 Некредитоспособно (<1) |
Сильная. |
||||
|
07. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами (2) |
07.1 Достаточно платежеспособно (2-2,5) 07.2 Недостаточно платежеспособно (<2) |
Слабая |
||||
|
08. Обеспеченность недвижимостью (=1) |
08.1 Высокая (≥1) 08.2 Низкая (<1) |
Сильная. |
||||
|
09. Чистая рентабельность капитала (> % за банковский кредит) |
09.1 Сверхвысокая (>50%) 09.2 Высокая (25-50%) 09.3 Средняя (10-25%) 09.4 Низкая (<10%) |
Умерен. |
||||
| Сильные стороны | Значимость | Оценка | Взвеш.оценка в баллах | Доля |
| Опыт работы 61 лет на российском рынке; | 1 | 5 | 5 | 0,0862 |
| Уникальная продукция | 2 | 5 | 10 | 0,1724 |
| Собственное инструментальное производство | 4 | 4 | 16 | 0,2759 |
| Эффективная связь с местными органами власти | 3 | 4 | 12 | 0,2069 |
| Эффективная кадровая политика | 5 | 3 | 15 | 0,2586 |
| Итого | 58 | 1 |
||
| Слабые стороны | ||||
| Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. | 4 | 4 | 16 | 0,3721 |
| Зависимость от поставщиков комплектующих | 2 | 3 | 6 | 0,1395 |
| Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; | 3 | 3 | 9 | 0,2093 |
| Высокая степень изношенности производственного оборудования | 3 | 4 | 12 | 0,2791 |
| Итого | 43 | 1 |
||
| Возможности | ||||
| Увеличение портфеля заказов | 1 | 5 | 5 | 0,1316 |
| Производство газотурбинных установок | 2 | 4 | 8 | 0,2105 |
| Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+" | 4 | 4 | 16 | 0,4211 |
| Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК) | 3 | 3 | 9 | 0,2368 |
| Итого | 38 | 1 |
Как видно из таблицы 2.13, самой сильной стороной у предприятия «УМПО» является опыт работы на рынке и уникальность продукции. Данные положительные моменты служат надежной основой деятельности предприятия.
2.6. Расчет показателей экономической безопасности
На первом этапе расчетов необходимо определить четыре основных компоненты экономической безопасности предприятия и характеристики (показатели) их описывающие. Низкий уровень этих характеристик выражает слабую сторону, а высокий уровень - сильную сторону. В терминах морфологического метода эти характеристики (показатели) представляют собой признаки, а конкретные стороны - значения признаков. Для осуществления последующей количественной оценки уровня экономической безопасности каждому из значений признаков (стороне) присваивается оценка в баллах (примем 10-ти балльную шкалу). Присвоение этих оценок производится в соответствии со следующим условием: слабая сторона получает низкую оценку, например "1", а сильная - более высокую, например "10". Этим достигается учет более повышенной важности, сложности и трудоемкости достижения сильной стороны. Кроме этого, следует учесть промежуточную (умеренную) сторону, когда на современном этапе состояние экономической безопасности стабильно, но для перспективного развития необходима некардинальная корректировка некоторых направлений (изыскание дополнительных ресурсов). Оценка уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» приведена в таблице 2.14.
Обоснование проставленных оценок в баллах по группам системообразующих элементов экономической безопасности:
Характеристики производственной активности (ПА) включают эффек-
Таблица 2.14 – Структурно-логическая модель оценки уровня ЭБ
| | Показатели (признаки) элементов, | элементов | Характеристика сторон | Оценка в баллах, |
||
| Сущ. | Ожид. | Сущ. | Ожид. |
|||
| Характеристики производственной активности (ПА) | 01. Динамика уровня производительности труда (= 0,1) | 01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая | Сильная Умерен. Слабая | * | 10 | 10 |
| 02. Динамика уровня обновления ассортимента (= 0,25) | 02.1 Растущая 02.2 Стабильная 02.3 Падающая | Сильная Слабая | * | 10 | 10 |
|
| 03. Затраты на инновации (= 0,25) | 03.1 Высокие 03.2 Средние 03.3 Низкие | Сильная Слабая
| 10 1
| |||
| 04. Динамика объема продаж (= 0,4) | 01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая | Сильная. Умерен. Слабая | * | 10 | 10 |
|
| Характеристики финансового состояния (ФС) | 05. Соотношение собственных и заемных средств (1:1) (= 0,2) | 05.1 Высокая устойчивость и независимость 05.2 Достаточная 05.3 Недостаточная | Сильная. Умерен. Слабая | 10 | ||
| 06. Ликвидность (≥1) (= 0,3) | 06.1 Кредитоспособно (>1,5) 06.2 Ограниченно кредитоспособно (1-1,5) 06.3 Некредитоспособно ( | Сильная. Умерен. Слабая | * | 10 5 | 10 |
|
| 07. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами (2) (= 0,2) | 07.1 Достаточно платежеспособно (2-2,5) 07.2 Недостаточно платежеспособно ( | Сильная. Слабая
| * | 10 3
| 10 |
|
| 08. Обеспеченность недвижимостью (=1) (= 0,1) | 08.1 Высокая (≥1) 08.2 Низкая ( | Сильная. Слабая | * | 10 3 | 10 |
|
| 09. Чистая рентабельность капитала (> % за банковский кредит) (= 0,2) | 09.1 Сверхвысокая (>50%) 09.2 Высокая (25-50%) 09.3 Средняя (10-25%) 09.4 Низкая ( | Сильная. Сильная. Умерен. Слабая | 10 8 4 1 | 10 |
||
Продолжение таблицы 2.14
| Системо-образующие элементы ЭБ, %, | Показатели (признаки) элементов, | Значения показателей (признаков) элементов | Характеристика сторон | Оценка в баллах, |
||
| Сущ. | Ожид. | Сущ. | Ожид. |
|||
| Характеристики социального развития (СР) | 10. Уровень заработной платы (= 0,25) | 10.1 Высокий 10.2 Средний 10.3 Низкий | Сильная. Умерен. Слабая | 10 | ||
| 11. Заработная плата по отношению к прожиточному минимуму (= 0,25) | 11.1 Выше 11.2 Соответствует 11.3 Ниже | Сильная. Умерен. | * | 10 | 10 |
|
| 12. Количество работающих (в/о, молод.) (= 0,25) | 12.1 Увеличивается 12.2 Стабильно 12.3 Уменьшается | Сильная. Умерен. Слабая | * | 10 7 | 10 |
|
| 13. Уровень кадровой работы (обучение, стимулирование, воспитание) (= 0,25) | 13.1 Постоянно высокий 13.2 Нерегулярный 13.3 Низкий | Сильная. Слабая Слабая | * | 10 5 1 | 10 |
|
| | 14. Наличие стратегического плана развития (= 0,25) | 14.1 На стадии внедрения 14.2 На стадии разработки 14.3 Не реализуется | Сильная. Слабая Слабая | * | 10 3 1 | 10 |
| 15. Доля рынка продаж (%) (= 0,3) | 15.1 Доминирующая (>50%) 15.2 Высокая (30-50%) 15.3 Средняя (10-30%) 15.4 Низкая ( | Сильная. Сильная. Умерен. Слабая | 10 8 6 1 | |||
| 16. Оборот (= 0,25) | 16.1 Очень большой 16.2 Большой 16.3 Средний 16.4 Небольшой | Сильная. Сильная. Умерен. Слабая | 10 8 | |||
| 17. Доля денежных средств в обороте, (%) (= 0,2) | 17.1 Высокая (>70%) 17.2 Средняя (50-70%) 17.3 Низкая ( | Сильная. Умерен. Слабая | * | 10 8 1 | 10 |
|
тивность использования трудовых ресурсов организации, затраты на инновации, динамику уровня обновления ассортимента и объема продаж. Для ООО «Свое решение» производственная активность имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.
Характеристики финансового состояния (ФС) включают определение платежеспособности, кредитоспособности организации, ее обеспеченность недвижимостью, соотношение собственных и заемных средств и чистую рентабельность капитала. Для ООО «Свое решение» финансовое состояние имеет наиболее высокую значимость из всех характеристик, поэтому присваивается весовая оценка 0,3.
Характеристики социального развития (СР) включают численность персонала организации, уровень заработной платы и уровень кадровой работы. Для ООО «Свое решение» социальное развитие имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.
Характеристики рыночных показателей (РП) включают оборот организации, долю денежных средств в нем, долю рынка продаж и наличие стратегического плана. Для ООО «Свое решение» рыночные показатели имеют высокую значимость из всех характеристик, поэтому присваивается весовая оценка 0,3.
1. Характеристики производственной активности (ПА):
1. Динамика уровня производительности труда характеризует эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Производительность труда – продуктивность производственной деятельности людей, показатель, характеризующий эффективность затрат труда не только работников сферы материального производства, но и занятых в непроизводственной сфере. А под результатом труда понимается как объем продукции, так и объем произведенной информации и оказанных услуг. В ООО «Свое решение» динамика уровня производительности труда не является ярко выраженной. В течение трех анализируемых лет держится примерно на одном уровне. Поэтому ее весовая оценка составляет 0,1.
2. Динамика уровня обновления ассортимента. Руководство фирмы тщательно следит за обновлением ассортимента предлагаемой на рынок продукции, прикладывает к этому огромные усилия. Налицо положительная динамика данного показателя, поэтому весовая оценка выставлена 0,25.
3. Затраты на инновации. На начальном этапе деятельности руководство ООО «Свое решение» не имело средств и возможностей для вложений виспользование новейших достижений науки и передового опыта в своей деятельности. Но в дальнейшем фирма планирует использовать новейшие технологии в своей деятельности с целью повышения качества предоставляемых услуг и увеличения прибыли. Но процесс этот будет проходить постепенно, весовая оценка выставлена в 0,25.
4. Динамика объема продаж. В деятельности ООО «Свое решение» наблюдается стабильное увеличение объема продаж в течение исследуемого периода. В связи с этим весовая оценка выставлена в 0,4 .
2. Характеристики финансового состояния (ФС):
5. Соотношение собственных и заемных средств (1:1). Объем собственных средств ООО «Свое решение» имеет достаточную величину для ведения бизнеса. Управленческая команда фирмы четко стремиться к идеальному соотношению собственных и заемных средств (1:1) и прикладывает к этому усилия, поэтому весовая оценка по данному показателю 0,2.
6. Ликвидность (≥1). На основе проведенного анализа выявлено, что в течение всего анализируемого периода фирма имеет показатель ликвидности выше нормативного, он имеет наиболее высокую значимость для организации. Поэтому весовая оценка по данному показателю выставлена 0,3.
7. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами (2). Расчет данного показателя в процессе анализа показал, что его значение ниже нормативного. В связи с этим ООО «Свое решение» является недостаточно платежеспособно. Но руководство фирмы работает над данной проблемой и в будущем стремиться вывести ее на уровень достаточной платежеспособности. В связи с этим весовая оценка – 0,2.
8. Обеспеченность недвижимостью (=1). Фирма имеет высокую обеспеченность недвижимостью (≥1) и не собирается в перспективе сдавать свои позиции по данному показателю. Данный показатель имеет средний уровень значимости для организации, поэтому весовая оценка выставляется 0,1.
9. Чистая рентабельность капитала (> % за банковский кредит). ООО «Свое решение» имеет средний уровень чистой рентабельности капитала (15%). В дальнейшем ожидается наращивание объемов реализации услуг и увеличение чистой рентабельности капитала. Данный показатель имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.
3. Характеристики социального развития (СР):
10. Уровень заработной платы. Поскольку фирма существует на рынке всего три года, коллектив имеет средний уровень заработной платы по сравнению с фирмами, представляющими аналогичную продукцию и услуги на рынке. Но, стараясь удержать молодые и квалифицированные кадры, управленческая команда будет стремиться не снизить достигнутый уровень и в будущем. Весовая оценка выставлена 0,25.
11. Заработная плата по отношению к прожиточному минимуму. Заработная плата сотрудников фирмы значительно превышает прожиточный минимум , установленный в Республике Башкортостан. Руководство фирмы стремится и в перспективе сохранить достигнутые позиции. Оценка - 0,25.
12. Количество работающих (в/о, молод.). Коллектив ООО «Свое решение» - это молодые квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий. Все они имеют высшее профессиональное образование. Деятельность фирмы расширяется, и численность работников постоянно увеличивается. Весовая оценка – 0,25.
13. Уровень кадровой работы (обучение, стимулирование, воспитание). Поскольку область деятельности фирмы – информационно-коммуникационные технологии, то ее руководство стремиться повышать уровень своих сотрудников, но работа в этом направлении ведется нерегулярно в связи с недостаточностью денежных средств. Но при улучшении финансового состояния управленческая команда готова вкладывать средства в обучение своих сотрудников. Уровень весовой оценки – 0,25.
4. Характеристики рыночных показателей (РП):
14. Наличие стратегического плана развития. Стратегический план развития компании находится на стадии разработки. Но в ближайшей перспективе фирма будет осуществлять свою деятельность в соответствии со стратегическим планом развития. Весовая оценка выставляется 0,25.
15. Доля рынка продаж (%). На данный момент фирма имеет долю рынка в размере чуть более 10%. В дальнейшем, при активизации маркетинговой деятельности, она стремиться увеличить долю и приблизиться к уровню в 30%. Данный показатель имеет наиболее высокий уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,3.
16. Оборот. На сегодняшний день ООО «Свое решение» имеет средний оборот по сравнению с фирмами-конкурентами. Но команда постоянно работает над увеличением оборота, этот показатель имеет высокий уровень важности для фирмы, весовая оценка 0,25.
17. Доля денежных средств в обороте, (%). Фирма имеет долю денежных средств в обороте в размере 53%. Это является средним показателем. Но в ближайшей перспективе этот показатель планируется увеличить примерно до 75%. Данный показатель имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.
где - балльная оценка оптимального уровня экономической безопасности предприятия, занимаемая им до формулирования стратегического плана маркетинга;
Значение коэффициента относительной важности группы показателей, характеризующих k-й системообразующий элемент, при этом ;
Значение коэффициента относительной важности j-го показателя, характеризующего k-й системообразующий элемент, при этом ;
оценка в баллах предпочтительности i-го уровня измерения j-го показателя, характеризующего k-й системообразующий элемент.
По формуле 1 рассчитываем балльную оценку уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» и полученные цифры для возможности сравнительного анализа заносим в таблицу 2.15.
Таблица 2.15 - Результаты расчетов балльной оценки уровня экономической безопасности предприятия
| Балльная оценка существующего состояния | Балльная оценка ожидаемого состояния |
| ПАсущ.= 0,950 | ПАожид.= 1,750 |
| ФСсущ.= 1,980 | ФСожид.= 2,760 |
| СРсущ.= 1,600 | СРожид.= 1,850 |
| РПсущ.= 1,695 | РПожид. = 2,670 |
| УБсущ. = 6,225 | УБожид.= 9,030 |
Полученная таблица наглядно отражает общую картину состояния характеристик ЭБ предприятия, как в количественном отношении (балльная оценка), так и качественном (по структурным составляющим), что позволяет сделать выводы о влиянии стратегического плана маркетинга на деятельность предприятия и уровень его ЭБ. Исходя из таблицы, видно, что существующее состояние ЭБ предприятия можно оценить как уровень, соответствующий низкой оценке, что означает необходимость принятия корректирующих мер и обуславливает важность предлагаемого стратегического плана маркетинга. Для эффективности этих мер целесообразно проанализировать оценку каждой составляющей, что позволит конкретизировать программу действий.
Используя закон 20/80, предложенный итальянским экономистом Вильфредо Парето , определим для совокупной оценки состояния экономической безопасности ООО «Свое решение»:
0 - 6,4 - зона критического состояния, в которой опасность реальна для предприятия в силу недостаточности параметров показателей деятельности и требует немедленного принятия корректирующих мер;
6,4 - 8 - зона допустимого риска, в которой данный вид деятельности сохраняет свою целесообразность, но требует внимательного отслеживания существующих угроз;
8 - 10 - безрисковая зона, которая отражает благополучную картину состояния предприятия с достаточной проработкой показателей направлений деятельности.
Для получения более объективной оценки уровня ЭБ отдельных направлений следует задать оценочные параметры для каждого из них вследствие их специфичности и необязательной увязки на практике.
Таким образом, существующий уровень экономической безопасности ООО «Свое решение» составляет 6,225 и находится в интервале 0 - 6,4, т.е. в зоне критического состояния. В ней опасность реальна для предприятия в силу недостаточности параметров показателей деятельности и требует немедленного принятия корректирующих мер. Ожидаемый уровень экономической безопасности фирмы составляет 9,030 и находится в интервале 8 – 10, т.е. в безрисковой зоне, которая отражает благополучную картину состояния предприятия с достаточной проработкой показателей направлений деятельности.
Исходя из приведенных значений ,, можно получить оценку наиболее и наименее привлекательного (оптимального) уровня экономической безопасности:
=
; (2)
Таким образом, факт оценки привлекательности (оптимальности) уровня экономической безопасности будет находиться в интервале:
≤ УБ ≤. (4)
Очевидно, что чем больше значение УБ, тем более выгодную позицию занимает предприятие, т.е.
→ 1. (6)
Если 0,5 ≤ 1, то высокая привлекательность (оптимальность).
Если ≤ 0,5, то низкая привлекательность (оптимальность).
Используя данные формулы, определим оценку наиболее и наименее привлекательного (оптимального) уровня экономической безопасности ООО «Свое решение»:
Таким образом, факт оценки привлекательности (оптимальности) уровня экономической безопасности фирмы будет находиться в интервале:
УБ = УБ / УБ = 2,760 > 0,5 – следовательно, существующий уровень экономической безопасности привлекателен;
УБ= УБ / УБ = 3,272 > 0,5 - следовательно, ожидаемый уровень высоко привлекателен и оптимален.
Далее проведем экспресс-оценку состояния экономической безопасности ООО «Свое решение». Она проводится на основе показателей деятельности предприятия. Анализ создавшейся ситуации проводится по четырем направлениям: производственная активность, финансовое состояние, социальное развитие, рыночные показатели. Используем наиболее популярный и не столь трудоемкий метод принятия решения, основанный на определении средневзвешенной суммы, которая и будет определять оценку состояния экономической безопасности. Для каждого направления составляется оценочная матрица соответствующих показателей предприятия на анализируемый период. Рассмотрев поведение этих показателей во времени, можно составить представление о тенденции изменения состояния экономической безопасности.
В графе "Удельный вес" на основании оценки предприятия проставляется степень влияния каждого показателя на соответствующее направление, так называемый коэффициент относительной важности. На практике оценки показателей проставляются по шкале независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими специалистами (сотрудниками), обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. "Оценка" вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.
Для каждого направления вычисляется суммарная оценка, которая и отражает степень его значимости по сравнению с другими направлениями с учетом общего состояния экономической безопасности предприятия.
Процедура экспресс-оценки состояния экономической безопасности включает в себя следующую последовательность:
Таблица 2.16 - Оценка показателей производственной активности
| Показатели производственной активности (ПА) | Удельный вес | Шкала (баллы) | Оценка |
|||||||||
| 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||
| 1. Динамика уровня производительности труда | 0,10 | X | 0,400 |
|||||||||
| 2.Динамика уровня обновления ассортимента | 0,25 | X | 2,500 |
|||||||||
| 3. Затраты на инновации | 0,25 | X | 0,250 |
|||||||||
| 4. Динамика объема продаж | 0,40 | X | 1,600 |
|||||||||
| Суммарная оценка | 1 | 4,750 |
||||||||||
Таблица 2.17 - Оценка показателей финансового состояния
| Показатели финансового состояния (ФС) | Удель-ный вес | Шкала (баллы) | Оценка |
||||||||||||||||||||
| 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |||||||||||||||
| 1. Соотношение собственных и заемных средств | 0,20 | X | 1,200 |
||||||||||||||||||||
| 2. Ликвидность | 0,30 | X | 3,000 |
||||||||||||||||||||
| 3. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами | 0,20 | X | 0,600 |
||||||||||||||||||||
| 4. Обеспеченность недвижимостью | 0,10 | X | 1,000 |
||||||||||||||||||||
| 5.Чистая рентабельность ка- питала | 0,20 | X | 0,800 |
||||||||||||||||||||
| Суммарная оценка | 1 | 6,600 |
|||||||||||||||||||||
Таблица 2.18 - Оценка показателей социального развития
| Показатели социального развития (СР) | Удельный вес | Шкала (баллы) | Оценка |
|||||||||
| 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||
| 1. Уровень заработной платы | 0,25 | X | 1,750 |
|||||||||
| 2. Заработная плата по отношению к прожиточному минимуму | 0,25 | X | 2,500 |
|||||||||
| 3.Количество работающих | 0,25 | X | 2,500 |
|||||||||
| 4. Уровень кадровой работы (обучение, стимулирование, воспитание) | 0,25 | X | 1,250 |
|||||||||
| Суммарная оценка | 1 | 8,000 |
||||||||||
Таблица 2.19 - Оценка рыночных показателей
| Характеристики рыночных показателей (РП) | Удельный вес | Шкала (баллы) | Оценка |
|||||||||
| 9 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||
| 1. Наличие стратегического плана развития | 0,25 | X | 0,750 |
|||||||||
| 2. Доля рынка продаж (%) | 0,30 | X | 1,800 |
|||||||||
Продолжение таблицы 2.19
| Характеристики рыночных показателей (РП) | Удельный вес | Шкала (баллы) | Оценка |
|||||||||
| 1 | 9 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |||
| 3. Оборот | 0,25 | X | 1.500 |
|||||||||
| 4. Доля денежных средств в обороте(%) | 0,20 | X | 1,600 |
|||||||||
| Суммарная оценка | 1 | 5,650 |
||||||||||
Для расчета совокупной оценки состояния экономической безопасности (ОСЭБ) по показателям деятельности следует рассчитать среднеарифметическое значение от полученных оценок по каждому выбранному направлению:
ОСЭБ = (ПА+ФС+СР+РП)/4 (7)
По анализируемому предприятию ОСЭБ = 6,250.
Таким образом, совокупная оценка состояния экономической безопасности ООО «Свое решение» находится в пределах 0 - 6,4, т.е. в зоне критического состояния. В ней опасность является реальной для предприятия в силу недостаточности параметров показателей деятельности и требует немедленного принятия корректирующих мер.
Используя информацию за три последних года, изобразим совокупную оценку в виде линейного графика в динамике на рисунке 2.11.
Рисунок 2.11 - Динамика совокупной оценки состояния ЭБ
Для получения наглядной общей картины изменения состояния экономической безопасности ООО «Свое решение» в динамике построим совмещенные линейные графики изменения выбранных для оценки направлений на рисунке 2.12.
Рисунок 2.12 - Графическое изображение оценки состояния ЭБ предприятия
Таким образом, на основании проведенного анализа можно определить "слабые" места или опасные зоны, требующие принятия своевременных корректирующих мер. Ими, прежде всего, являются показатели финансового состояния ООО «Свое решение» и, прежде всего, показатели ликвидности. Для улучшения показателей ликвидности и платежеспособности предприятия необходимо принять меры, способствующие увеличению прибыли, уменьшению стоимости материальных активов и дебиторской задолженности, а также оптимизации структуры капитала предприятия. На фирме необходимо создать собственную эффективную систему управления ресурсами предприятия в целях оптимизации деятельности. Для этого следует грамотно перераспределить оборотные средства предприятия. Это поможет увеличить запас ликвидных денежных средств и уменьшить величину неликвидных производственных запасов.
Далее следует проанализировать активы предприятия, чтобы понизить его дебиторскую задолженность. Кроме того, чтобы добиться повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности , необходимо планировать всю финансовую деятельность и контролировать выполнение финансовых планов. Целесообразным будет уменьшить сумму постоянных расходов (в том числе расходов на содержание управленческого персонала), понизить уровень условно-переменных расходов, продлить сроки кредиторской задолженности по товарным операциям.
Увеличить сумму денежных активов можно за счет рефинансирования дебиторской задолженности (например, принудительное взыскание), ускорения ее оборачиваемости (путем сокращения сроков предоставления коммерческого кредита). Следует добиться увеличения объема реализации продукции, размеров прибыли и уровня доходности путем интенсивного применения оборотных активов предприятия. Особую актуальность имеет расширение рынка сбыта продукции (товаров). Для этого необходимо провести грамотную рекламную компанию и привлечь как можно больше крупных инвесторов и кредиторов.
Также опасной зоной в деятельности ООО «Свое решение» являются показатели социального развития и особенно уровень заработной платы. В этой области необходимо направить усилия на повышение производительности труда персонала, его заинтересованности в конечных результатах деятельности фирмы, формирование в коллективе определенного морально-психологический климата, состояния сплоченности. Среди социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей на предприятии, важнейшим можно признать отношение работника к труду. От него зависит состояние реализации на производстве человеческого фактора, зачастую решающего среди факторов эффективности. Отношение к труду характеризует степень использования возможностей человека для высокопроизводительной и высокоэффективной деятельности на предприятии. Оно проявляется в трудовой мотивации, в самооценке уровня удовлетворенности трудом и в соответствующем поведении работников. Мотивация трудовой деятельности и самооценка удовлетворенности трудом представляют внутреннее состояние человека, внешнее же проявление его отношения к труду выражается в трудовом поведении, в определенной социальной активности.
Улучшению показателей социального развития будет способствовать решение следующих двух групп задач:
максимальное удовлетворение разумных потребностей членов коллектива, повышение содержательности труда, создание благоприятных условий труда, учебы и отдыха, что является результатом осуществления технологических, технических и организационных мероприятий ;
воспитание личности члена коллектива, формирование у него инициативного отношения к труду, совершенствование взаимоотношений в коллективе.
